Concluyendo el blog: Decisiones...

Con este curso pude confirmar que es una carrera que quiero seguir. Siempre he sido una persona que no se conforma fácilmente. La vida me ha llevado por decisiones importantes, y hasta el momento en el que tenga el título en mis manos sabré si la decisión  que tomo ahora es la mejor. Pero si por la víspera se saca el día, la decisión que tomé al estar en esta carrera no es errada. Siempre me han enseñado que el mejor premio se obtiene al realizar una meta con esfuerzo, un premio que sabe mejor si es trabajado con empeño. Y lo bonito es hacer algo que a uno le gusta, sino, es tiempo de la vida mal usado que no regresa. Concluyo este blog con una reflexión de Gary Zukav, maestro espiritual estadounidense y autor de distintos libros, la cual va muy acorde al enfoque del curso, saber o no si se pertenece a esta profesión:

"Cuando te comprometes profundamente con lo que estás haciendo, cuando tus acciones son gratas  para ti y, al mismo tiempo, útiles para otros, cuando no te cansas de buscar la dulce satisfacción de tu vida y de tu trabajo, estás haciendo aquello para lo que naciste" 
Gary Zukav 

Administración práctica

Un día como administradora...

Mi día como administrador en la dirección de recursos humanos de MUCAP empezó con una reunión de personal precisamente impartida por la administradora que estaba a cargo de mi día lo cual, si bien fue un poco sorpresivo, fue por demás provechoso. Se pudo ver claramente como el control de la información y lo importante que es para la compañía reconocer y saber sobre el recurso humano con el que cuenta y lo trascendental que es para la empresa conocer a los funcionarios que hacen que camine. Luego, a pesar de que  la administradora estuvo bastante ocupada durante el día, tuve tiempo de conocer los trabajadores de la dirección de recursos humanos y sus funciones. Muy amablemente, cada uno de ellos estuvo dispuesto a estar conmigo mientras realizaban sus tareas del día, explicándome y evacuando dudas sobre lo que ellos hacían. A pesar de que estaban a pocos días de pagar nómina (la visita se dio a fin de mes) lo cual, para la dirección de recursos humanos es un lapso muy importante, el hecho de atender mis dudas no les generó gran retraso. Los trabajadores de la dirección estuvieron anuentes a mostrar el proceso de sus funciones y pude ver la importancia tan grande que tiene cada uno y como todo funciona en como un gran engranaje para la entidad. El crecimiento intelectual del personal y su motivación es muy importante para la compañía.

Antes de tener el día como administrador, tuve la oportunidad de conocer a la administradora mejor, y pude ver su trato hacia los empleados en el preciso día del administrador. Mi percepción sobre ella es que es una persona muy amable, enérgica, respetable y reconocible como buena líder. Pude reconocer que tiene una posición dentro de la compañía muy importante, pero que no deja de lado el buen trato hacia los subordinados del departamento y con los demás empleados de la compañía (durante la reunión). En el departamento genera confianza y respeto a la vez, lo que es un aspecto importante en cuanto al manejo de personal y en el buen clima organizacional del departamento y de la compañía en general. Si bien manejar personas con distintas procedencias, pensamientos y funciones es difícil, tiene mucha capacidad de lidiar con las mismas.

Concluyendo el curso de teoría administrativa

Se aprendió que:

a.       Como dijo el profesor a principio de curso, el curso de Teoría Administrativa ayuda a ver si uno tiene la madera de administrador y si quiere proseguir con la profesión.

b.      A que la teoría en las ciencias económicas es simplemente eso, teoría. Que todo en la práctica sea como la teoría es pensar en algo utópico.

c.       Mediante recursos prácticos se puede aprender bastante más de la administración que en solamente teoría, pero que no se debe dejar de lado el conocimiento básico de conceptos.

d.      Es un excelente curso introductorio a la carrera.

e.       A lo importante que es el trabajo en equipo para desempeñarnos no solo en la academia, sino que en la vida profesional y personal en general.

f.       Es un curso en el que se aprende administración, no donde se memoriza administración (lo que es más aburrido).

Planear  Organizar  Dirigir  CONTROLAR

Primero, hay que saber con detenimiento cual es el significado de la palabra control, según la RAE:

Control: (Del fr. contrôle).1. m. Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.

Desde la visión de la administración:

“ Proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurar que se realicen conforme a los planes y se corrijan las desviaciones importantes” (DeCenzo D., Robbins S., 2009)

Una de las funciones principales de un administrador es controlar, siendo este el último eslabón de las funciones del mismo. Un gerente debe estar anuente a las actividades y funciones que realizan sus subordinados  y vigilar que estas se hagan de forma óptima o conforme con lo establecido o esperado. Y si no es así, deben de ser corregidas por el mismo.  Sabemos que las actividades de la empresa deben ir en pos de los objetivos de la misma. Un gerente que no controle las actividades de los empleados, no es digno representante de la empresa y sus metas y puede llevar a la empresa a una muerte rotunda.

De ahí viene la importancia de controlar…

Se puede planear, estructurar la organización para cumplir objetivos de forma eficiente, se puede dirigir, motivar a los empleados… Pero, aunque se cumpla todo eso, no hay garantía de que exista un éxito posterior en todos los aspectos. Si un administrador no sabe controlar las actividades de la empresa, se puede aplicar el dicho que dice “cuando no esta el gato, los ratones hacen fiesta”. Es primordial conocer las fallas y los aciertos para llegar a lograr una superación de forma constante. Esto puede ser alcanzado con la ayuda de  un sistema de información que permita realizar un buen control administrativo en la empresa. Un gerente eficaz debe darle seguimiento tanto a las acciones que deben llevarse a cabo como el cumplimiento de los objetivos.

Tres enfoques para diseñar sistemas de control (DeCenzo D., Robbins S., 2009)

1.      Mercado: Usa mecanismos externos del mercado para establecer los estándares del sistema. Aplicado normalmente a empresas con productos y servicios distintos con bastante competencia. à  Una empresa de exportación de flores, por ejemplo, debe reconocer la oferta y demanda del producto del mercado, para establecer cuando, cuanto, como y a que precio debe vender sus productos al exterior.

2.      Burocrático: Depende de mecanismos administrativos como reglamentos, reglas, procedimientos, políticas, estandarización  de actividades, descripciones de puestos y presupuestos para que los empleados observen los comportamientos adecuados y cumplan con los estándares de desempeño. à Cuando se establece, por ejemplo, el reglamento de procedimientos administrativos de un banco.  

3.      Clan: Regula la conducta de los empleados por medio  de valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias  y aspectos de la cultura de la organización. Se usa en empresas donde los equipos son comunes y la tecnología va cambiando muy rápido. à Una empresa de software que se enfoque en valores basados en el código de ética de la empresa.

Ahora, ¿Qué tipos de control existen?

                  1.      Preventivo: Como la palabra lo dice, es el método por el cual se evitan problemas futuros que pueden esperarse, antes de que estos mismos ocurran. Se deben tomar medidas administrativas antes de que el problema se dé, para que el gerente no tenga que remediarlos posteriormente. Pero para eso se necesita información oportuna y exacta, la cual no se puede tener siempre. à Por ejemplo, los planes de contingencia de una empresa de servicios médicos, en caso de que ocurran desastres naturales.

                  2.      Concurrente: Este control ocurre de forma paralela a la actividad. Cuando un gerente supervisa a un empleado, puede vigilarlo y corregir los problemas que se vayan presentando. à Cuando hay una persona practicante en una empresa, hay un supervisor directo que le guía y le vigila sus funciones, corrigiendo lo que haga mal a la marcha de la actividad.

                 3.      Retroalimentación: Se presenta cuando concluye la actividad. Pero, cuando el gerente cuenta con la información, el daño está hecho. Sobre los tipos de control anteriores, se puede decir que tiene dos ventajas. El primero, proporciona información de que tan eficiente fue la planeación del gerente. Segundo, puede reforzar la motivación de los empleados. à Cuando se esta presentando un informe de ventas de una empresa de calzado en el año, y representa un incremento de un 10%, quiere decir que la planeación  fue óptima.

Aprender eficazmente con retroalimentación

Primero hay que repasar el concepto de retroalimentación, según Robbins y DeCenzo:

“Medida en que una persona recibe información directa y clara, con respecto a la eficacia de su desempeño, como resultado de que ha realizado en actividades que requiere un trabajo”.

En inglés, se puede traducir la palabra como “feedback”, que literalmente podemos separar como: alimentarse (feed) y atrás (back). Entonces, cuando existe retroalimentación, se realimenta. Existe una respuesta hacia lo que se hace y se aprende de esa respuesta.   Se puede decir entonces que es el proceso de intercambio de observaciones, preocupaciones y sugerencias, con el propósito de reunir información.

Para que el hecho de comunicar se haga de una forma óptima, es esencial  hablar de la forma más clara y objetiva posible de un lo que se habla, y verificar que el receptor del mensaje entendió bien el mismo. Esto se hace para confirmar en conjunto si lo que se comunicó fue bien percibido por el receptor y que haya tenido un mismo significado, y así saber si se comunicó efectivamente. Entonces, es un proceso de enseñanza-aprendizaje para maximizar resultados. Ya que, al haber una mejor comunicación, se puede saber que se puede seguir desarrollando (retroalimentación positiva) o corregir y hacer cambios (retroalimentación negativa). Si la retroalimentación eficaz es tan importante para aprender,  conlleva a la siguiente pregunta:

¿Como puede un administrador retroalimentar eficazmente?

Según Robbins y DeCenzo, existen seis sugerencias que sirven para hacer una retroalimentación eficaz:

1.      Concentrarse en comportamientos específicos: se debe retroalimentar sobre acciones específicas, no generales. à Hay que ser conciso y puntual.

2.      Presentar la retroalimentación de forma impersonal: no permitir que la retroalimentación se desvíe de los comportamientos laborales ni hacer críticas personales sobre acciones incorrectas. à Censure el comportamiento, no a la persona. No hay que ser grosero para señalar mal comportamiento.

3.      Mantener la retroalimentación orientada a las metas: si tiene que retroalimentar, que sea a las metas de la persona a quien se realiza la observación. à Hay que ayudar a la otra persona al retroalimentar, no a sí mismo.

4.      Ofrecer retroalimentación en el momento oportuno: tiene más sentido para el receptor recibir la retroalimentación cuando ha pasado cierto lapso de tiempo entre el comportamiento y la misma retroalimentación. à Hay que esperar hasta tener toda la información del comportamiento, para puntuarlo con bases firmes.

5.      Asegurarse que la retroalimentación ha sido entendida: Para que la retroalimentación sea eficaz, hay que asegurarse que el receptor entendió claramente el mensaje. à Que el receptor repita el mensaje, para asegurarnos el entendimiento óptimo del mismo.

6.      Dirigir la retroalimentación negativa hacia comportamientos que el receptor pueda controlar: La retroalimentación negativa debe ir dirigida a que el receptor pueda remediar o controlar el comportamiento. à Se le pueden sugerir acciones concretas para corregir la situación.

Un factor fundamental en cualquier relación que se tenga es  la comunicación óptima. Sin comunicación efectiva, hay mal entendimiento y peores resultados. Sin decir que es esencial en un proceso de crecimiento, como el que ofrece la retroalimentación.

“Cuando se utiliza el idioma sin verdadera importancia, pierde su finalidad como medio de comunicación y se convierte en un fin en sí mismo.”

Karl Theodor Jaspers

Para la reflexión: ¿Por qué es importante que un administrador(a) desarrolle sus habilidades de comunicación?

-No se puede estar en un grupo sin la comunicación. Menos, si hablamos de administrar  y manejar a un grupo de personas.   Si por ejemplo, en un grupo, un miembro solo habla alemán y los demás no saben alemán, dicha persona no será entendida. El objetivo no es sólo comunicarse, sino comunicarse bien.  
-Un administrador debe desarrollar sus habilidades comunicativas con más razón, ya que debe lidiar con equipos de trabajo, donde la comunicación es fundamental. Existe una buena comunicación cuando un pensamiento o una idea se transmite que como lo perciba el receptor sea exactamente el mismo percibido por el emisor.
-Un administrador debe controlar y dirigir. Para comunicar ideas hay que ser claro, conciso, puntual y asertivo para que todos los demás lo entiendan y evitar malos entendidos. Mientras mejor comunicación, mejor resultado al emprender una meta u objetivo en un grupo de trabajo.
- La comunicación crea un clima de trabajo de más confianza y mejores relaciones laborales. Decirles a los compañeros que algo esta bien hecho, los motiva a hacerlo mejor.

Sobre liderazgo, un vídeo de John C. Maxwell

Este es un vídeo de Jhon C. Maxwell, que explica muy bien algunos temas del liderazgo y como sere un buen líder. John Calvin Maxwell  es un autor evangélico cristiano, orador y pastor que ha escrito más de 60 libros, centrándose principalmente en la dirección. Entre los incluyen "Las 21 leyes irrefutables del liderazgo y las 21 Cualidades Indispensables de un Líder: Convertirse los Otros persona querrá seguir"

Tawakkul Karman: una mujer líder

      Una de las personas a quien admiro por el hecho de ser una mujer luchadora por los derechos de los derechos humanos es la reciente ganadora de un premio Nobel en el 2011 llamada Tawakkul Karman. Nació el 7 de febrero de 1979 en Ta'izz, Yemén. Es una periodista, política y activista yemení por la defensa de los derechos humanos, quien fundó en el 2005 del grupo Mujeres sin cadenas y una personalidad política del partido islámico,Congregación Yemení por la Reforma. El  7 de octubre del 2011 obtuvo el Premio Nobel de la Paz junto a las liberianas Leymah Roberta Gbowee y Ellen Johnson Sirleaf "por su batalla no violenta a favor de la seguridad de las mujeres y de su pleno derecho en la plena participación de la obra de construcción de la paz ".

     Durante la revuelta yemení de 2011, Tawakkul Karman organizó las asambleas de estudiantes en Saná para protestar contra Alí Abdullah Saleh y su régimen. Por esto fue arrestada y luego liberada bajo palabra el 24 de enero. El 29 de enero dirigió una nueva manifestación, donde invocó a un "día de cólera" para el 3 de febrero.           Fue nuevamente arrestada el 17 de marzo durante una manifestación. Tras recibir el Nobel de la Paz y ser liberada ha reanudado su liderazgo en las manifestaciones por la democratización.

     En un país donde no se acostumbra a respetar los derechos de las personas, y menos de las mujeres, ella se ha encargado de ser la voz para muchas de las personas de Yemen, y ha trascendido más allá en pro de la lucha por los derechos de los ciudadanos de ese país.

• Ella encaja dentro de la teoría del liderazgo carismático, ya que, como dice el libro de Robbins y DeCenzo, que "...los seguidores atribuyen a los líderes capacidades heróicas o extraordinarias cuando estos observan ciertos comportamientos". Comportamientos de Karman que han influenciado en su pueblo como la convicción, la lucha y la perseverancia por los derechos de las personas y los grupos que ha formado, la han hecho merecedora de ser llamada líder. 

Liderazgo: Teoría de los rasgos

Básicamente, la teoría de los rasgos del liderazgo nos dice que los líderes tienen ciertas características que las demás personas no tienen. Si se pregunta que características tiene un líder, serían unas características como: inteligencia, carisma, carácter decidido, entusiasmo, fuerza, valentía, integridad y confianza en sí mismo. Si todos los líderes tuvieran esas características, serían prácticamente similares…

Investigaciones han descartado de que haya una serie de rasgos en una persona que lo conviertan automáticamente en un líder, y si estos pueden ser malos o buenos líderes.  Sin embargo, existen seis rasgos que, según la teoría, nos explican como distinguir entre un líder de un no líder:

   1. Ímpetu: Deseo relativamente grande de lograr objetivos, ambiciosos, enérgicos, con iniciativa y persistentes.

       2. Deseo de ser líder: Aquel deseo de influir en otros y liderarlos, aceptando responsabilidad.

       3.  Honradez e integridad: Establecen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores, al decir siempre la verdad y son congruentes entre pensamientos y acciones.

       4.   Confianza en sí mismo: No dudan de si mismos y transmiten esa confianza a sus seguidores de que las decisiones son correctas.

    5. Inteligencia: deben tener la capacidad de reunir e interpretar mucha información, ser visionarios, solucionadores de problemas y tomar buenas decisiones.

    6.  Conocimientos relativos al trabajo: deben tener conocimientos de la industria, de la compañía y aspectos técnicos, y así toman decisiones informadas y entienden consecuencias.

Sabiendo que esta teoría es poco utilizada por sus limitaciones, ¿Cuáles son esas limitaciones que lo hacen ser una teoría descartada en el ámbito del liderazgo?

Se podría deducir que los líderes han de ser extrovertidos e imponentes, y  que así puedan conducir o influenciar a un grupo a su cargo, pero podemos decir el caso de Abraham Lincoln,  el decimosexto Presidente de los Estados Unidos, el cual era taciturno e introvertido, o también el conquistador Napoleón, que era una persona que era de pequeña estatura (ya que las apariencias tienden a influenciar dentro de los rasgos de un líder). Entonces, podríamos decir que esta teoría, como bien dicen los investigadores, no es una guía estricta de características para los que son líderes.  Entonces, no se puede encuadrar y distinguir rasgos que correspondan únicamente a los líderes. Según Robins y DeCenzo, la teoría:

·         No toma en cuenta factores situacionales: lo que es adecuado para una situación no quiere decir que sea adecuado para otra situación.

·         Los rasgos mencionados solo aumenta la posibilidad de que sea un buen líder, pero no pueden distinguir entre líderes eficaces e ineficientes.

·         Además, también depende de los subordinados, no todos los seguidores son iguales.

·         Dependiendo de los objetivos, no siempre van a requerir líderes con los mismos rasgos.

Se puede concluir que para cada situación específica, hay un buen líder y un mal líder. Un líder perfecto para todas las situaciones es algo utópico e irreal, pero si hay muy buenos líderes que sacan adelante su compañía o su objetivo por su excelente desempeño, y no sólo los gerentes, sino de lideres desde Mahatma Ghandi hasta Henry Ford.

Motivación en IBM según Vroom

       Repasando, la teoría de Vroom nos dice que una persona se inclinará a actuar de cierta forma con la expectativa de que lo que haga dé un resultado determinado, eso si, dependiendo de los resultados, si estos valen o no el esfuerzo. 

Hablando un poco de como IBM maneja la motivación de los empleados, esta empresa ha desarrollado planes de reconocimiento para todos los colaboradores de la empresa, para que se den a conocer sus logros y mejoras profesionales y reciban recompensas por ello. La empresa considera sumamente importante la motivación de los colaboradores, por lo que han creado un amplio esquema de actividades diversas para sacar a los miembros del equipo de su rutina diaria y hacer del ambiente de trabajo uno divertido y diferente. Y la motivación tiene como resultado un gran compromiso con su trabajo, por lo cual han tenido excelentes métricas de satisfacción del cliente y productividad. (IBM, 2012)

      IBM implementa este metodo de juegos dentro de las labores en las que "se están desplegando recompensas y tácticas competitivas que se encuentran comúnmente en el mundo de los juegos para hacer tareas como la formación empresarial, la entrada de datos y de intercambio de ideas parecen menos como trabajo. Los empleados reciben puntos o insignias para completar tareas o cumplir los límites de tiempo para las tareas, por ejemplo.Las empresas también pueden utilizar tablas de clasificación, que permiten a los jugadores ver los unos las puntuaciones, para fomentar la competencia amistosa y motivar el desempeño, según expertos." (Silverman R.,2011)

     Entonces, según las 3 variables de la teoría de Vroom, podríamos relacionarlo con la motivación aplicada en el método de juegos en IBM, según ejemplos:

1. Valencia: Los empleados reciben puntos o insignias para completar tareas o cumplir los límites de tiempo para las tareas

2. Expectativas: Según nos dice la empresa, al contar con el sub-departamento de Manejo de Casos o Case Management Team, se logra obtener retroalimentación directa e inmediata respecto a la creación de casos. Este equipo además se ha convertido en una opción de desarrollo profesional para los agentes del Contact Center que tienen el mejor desempeño.

3. Atractivo: El manejo de llamadas con temas tan diversos permite un aprendizaje integral de las diferentes áreas de la compañía, comprendiendo la interacción entre cada una de estas áreas y permitiendo que el Contact Center se constituya como una verdadera plataforma para el crecimiento profesional dentro de la compañía. La mejora del ambiente de trabajo es un buen resultado: "Con cerca de 400.000 empleados, aproximadamente el 40% de los cuales trabaja desde su casa o en la carretera, el juego es una manera de ayudar a los colegas conectar y mantener su relación." (Silverman R.,2011) Además, han desarrollado planes de reconocimiento para todos los colaboradores, para que se den a conocer sus logros y mejoras profesionales y reciban recompensas por ello.


     En IBM, este método motiva a los empleados a mejorar su desempeño por los resultados y recompensas obtenidas que los motivan a lograr mejores resultados para la empresa, que se traducen en satisfacción del cliente y productividad.

Motivación según la teoría de las expectativas de Vroom

Es una de las teorías más aceptadas, ya que está sustentada en muchas investigaciones. Pero, ¿en que se basa esta teoría motivacional? Esta nos dice que una persona se inclinará a actuar de cierta forma con la expectativa de que lo que haga dé un resultado determinado, y esto dependerá de que tan atractivo sea ese resultado. O sea, esta teoría nos dice que mientras más atractivos y más valgan la pena los resultados de lo que hagamos, más motivados estamos a hacerlo. El esfuerzo para obtener un alto desempeño en lo que se hace está muy relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez conseguido, la persona sea retribuida de forma de que el esfuerzo haya valido la pena.

                Entonces, podemos ver que esta teoría tiene tres variables que la conforman (Según Robins y DeCenzo en “Fundamentos de Administración”:

1.     Conexión entre esfuerzo y desempeño (Valencia): Es la probabilidad que percibe la persona de que si hace cierto grado de esfuerzo, obtendrá un desempeño. à¿Qué tanto esfuerzo tengo que hacer para desempeñarme a “x” nivel?

2.  Conexión entre desempeño y recompensa(Expectativas): La medida en que la persona piensa que el desempeñarse a cierto nivel, generará el resultado que desea. à ¿Qué obtendré desempeñando ese nivel?

3.  Atractivo: Es la importancia con la que se ve el resultado a obtener. Eso si, depende de las necesidades y objetivos de la persona. à ¿Vale la pena la recompensa?

Dicho esto, podríamos decir que, básicamente, consta de 4 pasos:

Esfuerzo à1àDesempeño à2àRecompensa de la empresaà3àMetas  personales

¿Como trabaja la teoría de las expectativas?

1.       ¿Qué resultados pueden obtener los empleados?

·         Positivos: remuneración, seguridad, compañerismo, confianza, prestaciones para los empleados, posibilidad de usar los talentos o relaciones agradables.

·         Negativos: fatiga, aburrimiento, angustia, frustración, amenaza de despido, etc.

2.       ¿Qué tan atractivos son estos resultados para los empleados? Depende de actitudes personales, personalidad y las necesidades de cada empleado.

3.       ¿Qué comportamiento debe observar  el empleado para alcanzar estos resultados? Primero el empleado debe saber claramente que debe hacer para conseguirlos para que estos tengan algún efecto sobre el desempeño del empleado.

4.       ¿Piensa el empleado que está dentro de sus posibilidades lograr lo que le solicitan? Eso depende del análisis introspectivo que haga cada uno.

       Un vídeo que explica la Teoría de Vroom desde la psicología:

Contribuciones de la Teoría de Vroom a la administración:

      ·         Ayuda al gerente a analizar la forma en que los empleados piensan  y los procesos por los cuales se da la motivación de un empleado y abordar desde ahí un mejor proceso de motivar.    

      ·         Da a conocer al empleado como una persona humana en el cual,  los pensamientos, estados de ánimo, percepciones e ideas pueden afectar la conducta, y por consiguiente, el desempeño y los resultados.

Limitaciones de la Teoría de Vroom

      ·         Es subjetivo, ya que es difícil de medir la percepción, por ejemplo.

      ·         Generaliza, ya que depende también del tipo organización, actividades., etc

Para la reflexión: ¿Qué cosas puede hacer un administrador para incentivar el trabajo en equipo?

Puede haber varias alternativas para incentivar el trabajo en equipo:

      ·         Selección adecuada: el gerente debe fijarse en que los miembros del equipo sean capaces de cumplir las funciones y desempeñar habilidades en equipo.
      ·     Crear un ambiente de confianza: El gerente debe crear un ambiente donde todos sean capaces de criticar constructivamente y aportar ideas de forma cómoda. 

      ·         Capacitación de empleados: puede hacer que los miembros recuperen la confianza en si mismos y en sus compañeros al aprender la satisfacción que trabajar así genera.

      ·         Premios para comportamientos adecuados: Ascensos, aumentos de sueldo y reconocimiento (hasta el aprendizaje) pueden ser recompensas para los empleados que trabajen en equipo.

A título personal, ¿me gusta o no trabajar en equipo?

            Me gusta trabajar en equipo cuando las personas integrantes de mi equipo son personas comprometidas y constantemente pendientes con el proyecto a concebir. He tenido decepciones cuando he trabajado en equipos que, aunque yo me haya comprometido, me afectan los errores cometidos por la falta de compromiso de uno o varios compañeros de equipo.  Por mi personalidad, siempre he tendido a ser una persona más individualista, pero puedo trabajar en equipo cuando las otras personas que forman mi equipo son suficientemente responsables y se mantienen pendientes del trabajo que se hace.  Además, cuando las personas en el equipo logramos una buena concordancia en cuanto a llevar a cabo los procesos, en formación de ideas y de llevar a cabo soluciones ante problemas y en lo posible evitar conflictos. Además, ¿a quien le gusta una persona en su equipo que no se comprometa, que sea “vaga”  y que se atenga a los demás? Tambien creo firmemente en que la tecnología y la facilidad de recursos ( google docs, skype, correo electrónico…) que nos da el Internet para comunicarnos es una vía más cómoda para trabajar en equipo (dependiendo del caso), en vez de estar en reuniones, movilizándose a varios lugares, etc.

Sobre el trabajo del equipo y su importancia

Si nos ponemos a buscar en los periódicos o en Internet sobre puestos de trabajo vacantes en diferentes áreas y específicamente quienes buscan administradores de empresas, sabemos que muchas de ellas solicitan trabajadores que sepan trabajar en equipo entre los requerimientos pedidos. Aunque no se crea, este requerimiento por algo es tan importante dentro de las distintas características de un aspirante. O sea, si una persona es muy individualista, debe dejar de lado ese puesto o ponerse a trabajar en cómo ser un buen trabajador en equipo.

¿Por qué es tan importante trabajar en equipo?

Según Robins y DeCenzo en su libro “Fundamentos de Administración” el trabajo en equipo: “genera una sinergia positiva mediante un esfuerzo coordinado, los cuales producen un nivel de desempeño superior que la suma de sus aportaciones individuales”

Podemos apuntar varios aspectos a favor del trabajo en equipo:

• Más motivación: Al formar parte de un equipo, se desarrolla un sentimiento de que la persona es una pieza importante del rompecabezas y de pertenencia al grupo. Además de que mejora el ambiente laboral.
• Mayor compromiso: con la creación de más metas y objetivos, los integrantes se sienten más comprometidos a la búsqueda de resultados.
• Más ideas: Trae consigo un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en individualmente.
• Más creatividad y comunicación: se estimula la creatividad cuando se combinan esfuerzos de quienes participan, ya que se comparten y unen ideas para resolver problemas complejos y  mejorar procesos en una comunicación abierta y positiva.
• Mejores resultados: Se fabrican productos con mayor rapidez y menor costo. à más eficiencia. à más productividad

Sin embargo hay unas cuantas desventajas que hacen difícil el trabajo en equipo:

               ·         Conflictos: Pueden generarse conflictos entre los miembros,  ya que pueden haber diferencias en las formas de pensar y puede llevar a problemas que dividan al grupo.

              ·    Asunción de responsabilidades: Es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma individual.

               ·         Se tarda más en toma de decisiones: Lo contrario a lo individual.

Roles de equipos de alto rendimiento 

   1. Creador-innovador: inicia con ideas creativas.

   2. Explorador-promotor: promueve las ideas.

   3.  Asesor-formador: analizan las alternativas.

   4. Impulsor-organizador: establece procedimientos para hacer las ideas, realidad.

   5. Cerrador-productor: Dirige y organiza que todo se haga conforme lo planeado.

   6. Controlador-inspector: aplica las reglas y estudia los detalles para evitar fallos.

   7. Conservador-mantenedor: quien defiende al equipo

   8. Informador-consejero: quienes escuchan y buscan más información de apoyo.

   9. Vínculo: quien integra y coordina, y lo pueden ser cualquiera de los 8 anteriores.

Esta presentación en formato pdf nos da una mejor idea de trabajos en equipo de alto rendimiento: http://civiles.org/publi/rendimiento.pdf

Como un practicar un deporte de grupo…

El trabajo en equipo es como practicar un deporte como, por ejemplo, el futbol: todos los integrantes del equipo deben ponerse de acuerdo y sincronizarse para ganar. En un equipo de futbol no se puede jugar por separado, todos deben estar siempre de acuerdo en cada jugada. Tanto los trabajadores de un equipo de una empresa o los que practican un deporte, persiguen un objetivo común: la búsqueda constante del éxito, y el gerente debe formar función de entrenador o guía. Cuando hay sinergia en un equipo, hay éxito en lograr objetivos.

Recomendaciones de percepción

Según se repasó con anterioridad en la entrada anterior, se pudo revisar la forma en que la percepción afecta en forma positiva o negativa la manera en que un gerente maneja a sus subordinados. Básicamente se mencionaron estos puntos, en resumen:

Cuando se juzgan a otros, se usan estos atajos:

1.      Selectividad: personas seleccionan según intereses, formación, experiencia o actitudes.
2.      Presunta similitud: gente presume que otros son como ellos.
3.      Estereotipos: personas juzgan a otros basados en la percepción del grupo al cual pertenecen.
4.      Efecto del halo: gente forma impresión de alguien basados en un solo rasgo.
5.      Predicción ineluctable: gente percibe a otros de cierta manera, y ellos se comportan de esa manera.

El Licenciado Marvin Mena Mora menciona,  dentro de los consejos que recomienda para evitar las distorsiones de percepción, estos puntos que él aplica dentro de la empresa en que labora como auditor:

"1.    Ser muy claro en la comunicación tanto escrita como verbal.

2.    Preguntar a la persona que se le está comunicando un asunto ¿qué fue lo que comprendió sobre las instrucciones brindadas?

3.    Saber usar el lenguaje técnico de acuerdo a la capacitación de la persona, por ejemplo: dos informáticos se comunicaran muy bien e su lenguaje, pero un gerente general y un informático es muy probable que posean discrepancias si el informático, utiliza el mismo lenguaje que usó para comunicarse con otro informático.

4.    El respeto por todas las preguntas que realice cualquier persona es fundamental para que la comunicación con todos los colaboradores de la compañía."

Las recomendaciones que él mismo menciona, dictan alto nivel de comunicación para evitar las distorsiones de percepción que afectan de alguna u otra form, la forma en que se dirige a un grupo de trabajadores de una empresa.

Sobre la percepción y la teoría de las atribuciones…

¿Qué es la percepción?

            Es un concepto del que todos podemos estar familiarizados. La percepción es la manera en que cada persona interpreta las impresiones de su entorno para encontrar un significado del mundo exterior. En resumidas cuentas, es el significado que le damos a lo que nos rodea. Por ser algo muy particular de cada persona, lo que interpreta una persona de algo que ve es percibido de otra manera por otra persona. Es nuestra realidad, y tal vez no sea la realidad absoluta.  Por ejemplo, una persona daltónica no percibe los mismos colores que las personas que no lo son, aunque vean lo mismo.

¿Qué nos dice la teoría de las atribuciones?

            Muy relacionado con la percepción, la teoría de las atribuciones es una teoría de la psicología social que tiene que ver con la administración, además de otros aspectos sociales. Nos dice que se basa en una condición de que se juzga a las personas de diferente manera, dependiendo del significado que se atribuya a un comportamiento definido. Esta teoría fue desarrollada principalmente por el psicólogo austríaco Fritz Heider en su obra de 1958 The Psychology of Interpersonal Relations, que dice que se puede atribuir el origen a dos causas: el interno y el externo.

1.      Interno: Controlado por la persona.

2.      Externo: Causas ajenas a la persona, y depende de tres factores:

a.       Distintivo: si es algo que lo caracteriza lo que hace que actúe así, o depende de la circunstancia en ese momento.

b.      Consenso: comportamiento dado por una situación en la que muchos se ven involucrados.

c.       Consistencia: manera en que se realiza el acto, si se realiza de forma regular, de eso depende la percepción hacia un individuo.

Uno de los resultados de esta teoría es que los errores o sesgos distorsionan las atribuciones, y puede que sobre-evaluemos la influencia de lo interno o sub-evaluemos la influencia de lo externo. à Error fundamental de las atribuciones.       

Esto explica claramente sobre como hay gerentes que atribuyan el mal desempeño a lo interno de las personas (como cuando se dice que hay mal desempeño en ventas por la pereza) y el buen desempeño a lo externo (cuando hay buen desempeño en ventas por la suerte) à sesgo hacia la autocomplacencia.

Cuando juzgan los gerentes a otros, usan estos atajos:

1.      Selectividad: personas seleccionan según intereses, formación, experiencia o actitudes.

2.      Presunta similitud: gente presume que otros son como ellos.

3.      Estereotipos: personas juzgan a otros basados en la percepción del grupo al cual pertenecen.

4.      Efecto del halo: gente forma impresión de alguien basados en un solo rasgo.

5.      Predicción ineluctable: gente percibe a otros de cierta manera, y ellos se comportan de esa manera.

¿Cómo puede ayudar su comprensión a que los gerentes sean más eficaces?

            Los gerentes deben saber que sus empleados también están susceptibles a reaccionar a las percepciones y no tanto a la realidad. Si los empleados piensan que los salarios son  bajos o que las evaluaciones son sesgadas, por ejemplo, pueden percibir que esas situaciones son un hecho y actuarán de acuerdo a ese pensamiento. Los empleados interpretan lo que ven, y pueden verlo de forma distorsionada.

è El gerente debe prestar atención a la forma en que los empleados perciben sus empleos o labores administrativas. Como dicen Robbins y DeCenzo en el libro “Fundamentos de administración”: “Un empleado valioso que renuncia debido a una percepción equivocada representa una pérdida grande para la organización como el empleado valioso que renuncia por razones válidas.”